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Bilan diversité 2014
64% des TPE signataires considèrent la diversité comme un enjeu majeur pour leur développement économique et social

La Charte de la diversité et Inergie – Groupe Obea présentent les principaux enseignements du Bilan Diversité 2014 : une étude visant à identifier les actions mises en place par les entreprises signataires de la Charte de la diversité. Cette 5ème édition permet non seulement de dresser un état des lieux actualisé des pratiques des entreprises signataires mais également de mesurer leurs évolutions sur 5 ans.

 

5 tendances révélatrices de la montée en puissance de l’engagement des entreprises en faveur de la diversité

1. Les petites entreprises pionnières dans la lutte contre les discriminations liées à l’origine

La question des discriminations et de la diversité est considérée comme « très importante » par une majorité d’entreprises – 54% –, soit une progression de 8 points depuis 2010. Ce taux atteint 64% lorsque l’on regarde les seules TPE (moins de 10 salariés) . Si toutes les entreprises se sont engagées sur les critères de l’obligation légale (âge : 52% sur les seniors, 49% sur les jeunes, handicap 47% et sexe 43%), les entreprises de petite taille (moins de 50 salariés) sont plus en pointe sur les critères émergents de la diversité. En effet, 30% sont attentives aux minorités visibles, 22% à l’apparence physique, 19% à la religion et 14% à l’orientation sexuelle (contre respectivement 24%, 10%, 16% et 12% dans les entreprises de plus de 50 salariés).

 

2. La diversité de plus en plus positionnée comme véritable enjeu RH

Sur les cinq dernières années, de plus en plus d’entreprises manifestent leur volonté de faire progresser leur gestion des ressources humaines en intégrant la question de la diversité (+ 23 points depuis 2010) . Désormais, l’amélioration de la gestion RH est une raison de s’engager pour la diversité pour 81% des entreprises signataires de plus de 10 000 salariés et pour deux tiers des entreprises de plus de 50 salariés (67%) .

 

3. Une optimisation des outils et des processus RH qui participe à l’égalité des chances

63% des entreprises signataires de plus de 50 salariés et 76% des entreprises de plus de 10 000 salariés ont révisé leurs processus RH et intègrent mieux la diversité. La nécessité de mesurer cette progression est globalement bien comprise par les grandes comme les petites entreprises : plus de la moitié (51%) des entreprises de plus de 50 salariés ont mis en place un tableau de bord interne et un tiers (33%) des entreprises de moins de 50 salariés réalise un autodiagnostic diversité. Le pilotage de la diversité est de plus en plus souvent assuré au sein de la Direction.

 

4. Les managers au cœur du dispositif diversité

Les managers sont aujourd’hui les premiers visés par les actions de sensibilisation à la diversité menées dans les entreprises de plus de 50 salariés . Si 80% des entreprises font de leurs managers une cible des actions de sensibilisation, seule une minorité (49%) vise directement ses collaborateurs . Par ailleurs, dans la plupart de ces entreprises (57%), la prise en compte de la diversité dans les pratiques managériales est au programme de ces actions de sensibilisation, en progression de 11 points par rapport à 2010.

 

5. Un enjeu croissant de performance économique pour les entreprises

La mention de la performance économique progresse de 10 points en moyenne sur les cinq dernières années et a même doublé en deux ans pour les plus petites entreprises. C’est aujourd’hui, pour 31% des signataires, l’une des principales raisons de leur engagement ; un chiffre qui atteint 69% pour les entreprises de plus de 10 000 salariés.

 

Retour sur 10 ans de Charte de la diversité française,
sous l’égide de la Commission Européenne au High Level Event 

Le High Level Event co-organisé par CSR Europe, la Fondation Agir Contre l’Exclusion (FACE), et IMS-Entreprendre pour la Cité avec la Charte de la diversité française, s’est tenu jeudi 23 octobre 2014 au siège de l’Unesco. Il a rassemblé les Chartes de la diversité européenne (7 100 signataires), ainsi que l’ensemble des parties prenantes autour du Management de la diversité en Europe. A l’heure où les 13 pays européens ont mis en place une charte de la diversité, ce fut aussi l’occasion, à travers le Bilan diversité 2014, de tirer les enseignements de la création de la première Charte de la diversité en France, créée en 2004.

10 ans après la création de la Charte de la diversité française, plus de 7100 organisations, représentant plus de 13.6 millions d’employés, ont signé les Chartes nationales en Europe. Ces chiffres continuent d’augmenter : chaque année, entre 500 et 600 entreprises rejoignent l’initiative. 95% des membres de la Charte affirment que signer la Charte a eu un impact sur le développement de leurs politiques diversité et sur leurs activités.

Depuis 2010, en France, les entreprises et organismes signataires de la Charte de la diversité répondent chaque année à un questionnaire, réalisé en partenariat avec Inergie – groupe Obea, composé de 11 grandes thématiques pour évaluer la déclinaison opérationnelle de leur engagement en matière de diversité.

« Suivant le modèle français et sous son impulsion, 13 chartes sont déjà apparues au sein des pays de l’Union Européenne depuis 10 ans/ Tous ces éléments concourent à poursuivre et intensifier nos engagements contre toutes les discriminations et renforcer toutes les actions qui œuvrent à la responsabilité sociale de l’entreprise ».

Stéphane Roussel, Porte-parole de la Charte de la diversité. 

Méthodologie de l’Etude  :
Echantillon de 1 300 entreprises signataires, dont 75% de PME, interrogées annuellement sur la déclinaison opérationnelle de leur engagement. Une enquête déclinée en deux questionnaires pour tenir compte de spécificités liées à la taille de l’entreprise (plus ou moins de 50 salariés). Etude menée en partenariat avec Inergie – Groupe Obea. Etude menée du 11 juin au 15 août 2014.

 

Téléchargez le rapport de l’étude


 

L’insertion de la RSE dans la pensée stratégique des entreprises et institutions relève d’une posture nouvelle en matière de communication. Pas une communication de valorisation des produits et services fournis, mais plutôt une communication identitaire alternative, « corporate » par bien des aspects, un discours sur l’entreprise, ses représentations, ses responsabilités.

Ce discours constitue un enjeu central pour toutes les entreprises et organisations, en particulier pour celles dont le positionnement commercial, sanitaire, social ou solidaire, y trouve une rente en matière de légitimité sociale.

 

Un discours sur l’ADN de l’entreprise ou de l’institution

Cependant la RSE n’est pas un concept monolithique, simple « transposition » du concept de développement durable au monde de l’entreprise.

Il ne s’agit pas simplement de mesurer la performance de l’entreprise ou de l’institution et de communiquer sur celle-ci, au travers de ses approches environnementales, sociales ou économiques, mais au-delà de définir son ADN en tenant compte de son histoire, sa géographie, son salariat.

Il n’y a donc pas de définition, pas d’axes stratégiques ou de plan préétabli en matière de communication RSE, mais au contraire un caractère volontaire, hétérogène et légalement peu contraignant pour les entreprises ou les organisations. Un cadre qui leur laisse l’initiative pour transformer un signal faible – un rapport d’activité parfois purement comptable, simple obligation réglementaire – en signal fort dès lors qu’il intègre quelques initiatives sociales proches du métier de l’entreprise, au sens du livre vert européen de 2001 (1).

 

Une communication pour l’interne et l’externe

Les enjeux pour une entreprise ou une organisation engagée dans une communication RSE s’avèrent donc rapidement stratégiques pour peu que le discours soit porté par les plus hautes instances et incarné au jour le jour par les managers.

En ce sens, le volet social de la RSE doit impérativement être perçu et considéré comme un levier managérial fort pour réunir et mobiliser les collaborateurs ou valoriser l’organisation. La communication RSE s’adresse donc à la fois à l’interne et à l’externe.

 

Porter des valeurs, créer de la valeur…

De fait les « bénéfices » générés par une communication RSE maîtrisée impactent la performance de multiples aspects de la vie de l’entreprise :

  • niveaux accrus de satisfaction et de fidélité des clients ou usagers ;
  • amélioration de la réputation de l’organisation, de l’entreprise et de ses services ou produits ;
  • collaborateurs plus motivés et plus productifs ;
  • meilleures relations avec l’environnement institutionnel ;
  • réalisation d’économies…

Porter des valeurs et le faire savoir peut donc s’avérer largement bénéfique pour une entreprise ou une organisation quelle que soit sa taille. Il faut cependant tenir compte de la proximité qu’elle vit au quotidien avec sa « communauté » d’action et choisir avec soin les outils de communication et les modes opératoires pour éviter ce qui pourrait être perçu comme du cynisme marketing.

 

Choisir ses supports

En ce qui concerne la communication RSE, les entreprises peuvent bien sûr s’appuyer sur des outils traditionnels et en particulier la publicité mais il parait plus pertinent de construire son plan d’action autour de supports spécifiques et dédiés en s’adossant à des programmes dits de « normalisation » comme les labellisations sociales et les codes de conduite véhiculés par exemple par l’édition de rapports sociaux.

En effet, choisir la publicité, qu’elle soit média ou hors média, comme vecteur unique d’un nouvel axe de communication RSE, implique nécessairement la reformulation des messages, la référence à de nouveaux codes et représentations sans pour autant apporter la preuve de la modification en profondeur de la politique de l’entreprise ou de l’organisation.

 

 

En conclusion, pour toutes les organisations, même les plus matures en matière de RSE,  susciter l’intérêt des parties prenantes n’est pas forcément très évident. Concernant un sujet qui suggère la collaboration et le dialogue, le maquillage n’est pas suffisant et peut parfois s’avérer contre-productif. Les organisations doivent donc être en capacité d’inventer une nouvelle manière de montrer et d’expliquer en s’appuyant sur une véritable stratégie de communication et des outils adaptés aux nouveaux modes relationnels et au nouveaux usages à l’intérieur comme à l’extérieur de leur éco système.

 

 (1) « L’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et à leurs relations avec toutes les parties prenantes internes et externes (actionnaires, personnels, clients, fournisseurs et partenaires, collectivités humaines…), et ce, afin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et d’investir dans le capital humain et l’environnement ».

Le développement des firmes à l’international et la multiplication des fusions-acquisitions transnationales ont favorisé la diversité culturelle des équipes, que ce soit au niveau du top management ou à l’échelle opérationnelle.

Ces transformations, qui offrent à l’entreprise des opportunités économiques et sociales, sont également à l’origine de problématiques nouvelles en termes de gestion des hommes.

Afin de dépasser les difficultés rencontrées par les équipes multiculturelles, une chaîne d’actions simple peut être mise en place à deux niveaux de l’organisation.

Au niveau global, ces actions sont menées pour l’ensemble des collaborateurs. A une échelle plus ciblée, elles concernent les équipes projets ou métiers confrontées à l’interculturalité. Le degré de maturité de l’entreprise en termes de management interculturel dépendra dès lors de sa capacité à activer et à maîtriser à ces deux niveaux les trois leviers ci-dessous.

 

  • L’apprentissage des individus

Il s’agit de miser sur l’intelligence culturelle des collaborateurs. Cette initiative passe notamment par la sensibilisation à la diversité des comportements et pratiques de management. Elle peut impliquer également la sélection et la nomination de talents multiculturels au niveau des interfaces sensibles.

  • Le développement des cultures collectives

Cet axe repose sur l’idée selon laquelle le développement de sous-cultures institutionnelles atténue les différences culturelles, en fournissant un cadre commun aux collaborateurs. Ces « cultures de substitution » peuvent se déployer au niveau du groupe (culture d’entreprise) ou au niveau des filières (culture métier)

  • L’adaptation des processus

De manière plus concrète, il s’agit de (re)construire les cadres de travail à partir de difficultés concrètes issues de la coopération interculturelle. Ce travail de refonte collective des processus a pour but de légitimer les outils de management (processus, tableaux de bord…) ainsi que les pratiques qui se donnent au sein des équipes multiculturelles.

 

Télécharger l’intégralité de la lettre Obea sur le management interculturel.

Dans le cadre de l’édition 2014 du Trophée du Capital Humain qui récompense les meilleures initiatives RH des entreprises du SBF 120, Obea a conduit une enquête miroir auprès des salariés des grandes entreprises. Le crû 2014 montre une amélioration des indicateurs barométriques. Mais cette amélioration peut-elle être durable dans un contexte économique dégradé ? Les politiques RH peuvent-elles expliquer la fierté d’appartenance à l’entreprise ? Que nous apprennent les thématiques spécifiques explorées cette année ?

 

Près de 3 salariés sur 4 des grandes entreprises françaises s’estiment satisfaits de leur situation professionnelle

La situation est stable en 2014 par rapport à 2013 et 2012.
TCH 2014

Les autres résultats de notre enquête barométrique portent sur les thématiques suivantes :

  • la fierté d’appartenance
  • la place des femmes dans l’entreprise
  • l’entreprise apprenante
  • la culture
  • la performance sociale
  • des questions liées à l’actualité, comme le digital et le SMIC réduit
Pour télécharger l’intégralité de l’étude, cliquez ici.

 

La difficile mise en place du télétravail est symptomatique de ce relatif retard des entreprises dans l’exploitation des opportunités multiples offertes par la révolution digitale. Et pourtant, l’expérience montre que le télétravail a un effet positif sur la concentration et donc la productivité des collaborateurs. Il permet aussi de réduire le stress et de moderniser la culture d’entreprise et peut s’avérer efficace en matière de fidélisation des talents.

 

Un retard du télétravail, alors que les outils digitaux existent

L’entrée des entreprises dans l’ère du digital a conduit à une redéfinition de leurs « business models ». Malgré des niveaux de maturité encore inégaux, la plupart des organisations ont pris la mesure des enjeux portés par la révolution digitale en les intégrant à leur stratégie d’entreprise.

Cependant, le « tout digital » ne semble pas encore atteint. Si les canaux 2.0 sont fortement mis au service des relations externes de l’entreprise, ils ne semblent pas toujours intégrés aux processus de travail des collaborateurs. Les réseaux sociaux d’entreprise, les outils de rédaction collaborative, ou plateformes intranet, tardent par exemple à s’imposer dans le quotidien des collaborateurs.

Et lorsque ces moyens sont mis à disposition des personnels, ils sont souvent peu utilisés. On observe ainsi un décalage fort entre les modes de vie des actifs dans la sphère privée et leurs modes de travail en entreprise.

La difficile mise en place du télétravail est symptomatique de ce relatif retard des entreprises dans l’exploitation des opportunités multiples offertes par la révolution digitale. Selon le sociologue Bruno Marzloff, directeur du groupe Chronos « si on un salarié sur deux travaillait deux jours par semaine en dehors de son entreprise ; ce serait 40 milliards d’euros de bénéficies cumulés pour les ménages, les entreprises, les collectivités ». Au-delà du fait qu’il permette d’optimiser les actifs immobiliers et de réduire les frais liés aux déplacements, l’expérience montre que le télétravail a un effet positif sur la concentration et donc la productivité des collaborateurs. Il permet aussi de réduire le stress et de moderniser la culture d’entreprise et peut s’avérer efficace en matière de fidélisation des talents.

Dès lors, comment expliquer que seulement 17% de la population télétravaille alors même que les outils digitaux existent et que près de trois actifs sur quatre voudraient en avoir l’opportunité ?

 

La principale raison : le sentiment qu’il faut encore voir un salarié travailler pour admettre qu’il travaille ?

Les forces qui restreignent le développement de ce mode de travail sont plurielles. Elles proviennent en premier lieu des entreprises elles-mêmes.

Si l’on se place du point de vue des managers, l’éloignement des salariés peut générer un sentiment de perte de contrôle. Le management à distance complexifie en effet le suivi de l’activité, et peut générer une désorganisation du service. On craint également la perte de « l’esprit d’équipe » et le manque de visibilité sur les tâches effectivement réalisées.

Au niveau des dirigeants, les freins sont souvent liés au coût élevé que peut représenter une adaptation de la structure IT au télétravail (logiciels collaboratifs, appareils mobiles…), ou à la question de la sécurité et de la protection des ressources informationnelles.

Pour les DRH, la mise en place du télétravail peut être retardée par le sentiment d’une nécessaire montée en compétences des managers sur le management à distance. On peut y percevoir également des effets négatifs en termes de convivialité et d’échanges de bonnes pratiques. 

A ces réticences viennent s’ajouter des freins d’ordre culturel, qui tirent la France dans le bas du classement des pays européens en matière de télétravail.  Il semble en effet que notre pays soit encore largement organisé selon les théories héritées de l’époque industrielle. Les niveaux hiérarchiques sont encore très nombreux et complexifient souvent les processus de décision et de contrôle. Contrairement à ce qui se passe dans d’autres pays, on a le sentiment qu’il faut encore voir les salariés travailler pour admettre qu’ils travaillent.

 

Comment promouvoir ce nouveau mode d’organisation du travail pouvant concilier qualité de vie au travail (QVT) et performance ?

Pourtant, les expériences et les expérimentations ont été nombreuses ; et l’efficacité du télétravail est saluée par la majorité des collaborateurs et des entreprises qui le pratiquent.

Dès lors, comment favoriser son développement ?

Par leur connaissance transversale des métiers et des situations individuelles des collaborateurs, les directions RH peuvent légitimement prendre part à la co-définition des critères permettant d’envisager une situation de télétravail (situation géographique du domicile, nature de l’emploi, ancienneté…). Une fois ces critères définis, la mise en place du télétravail implique une montée en compétence de tous les collaborateurs sur les questions liées à la mise en place d’un nouveau mode de travail : clarification des objectifs de l’équipe, connaissance des nouveaux espaces de travail, méthodes de management à distance, utilisation des outils collaboratifs, du reporting direct, etc.

L’acquisition de ces compétences doit passer par un programme de formation adapté qui peut légitimement être porté au niveau DRH.  Il doit concerner à la fois les managers qui seront amenés à piloter une équipe à distance et les collaborateurs susceptibles de télétravailler.

Sur le plan technique, les directions RH doivent au préalable s’imposer comme des collaborateurs de la DSI en matière de développement, promotion, et communication sur les outils permettant le travail à distance, tout en sensibilisant les collaborateurs à la protection des données. Sur le plan juridique, son action passe également par la négociation d’accords d’entreprises ouvrant les possibilités des collaborateurs en termes d’organisation de leur travail.

Un travail de communication doit également être réalisé pour diffuser les pratiques qui favorisent l’efficacité des situations de télétravail. Nous avons par exemple  construit un référentiel  qui répertorie les pratiques à mettre en œuvre par les managers et par leurs collaborateurs pour limiter les risques liés au travail à distance.

 

En conclusion, l’investissement n’est pas négligeable pour  activer les différents leviers qui viennent d’être présentés. Il s’agit toutefois de la  condition nécessaire pour parvenir à constituer une masse critique de collaborateurs pratiquant le télétravail. Sur cette base, et les signaux positifs qui en découleront, le déploiement du télétravail pourra enfin être accéléré.

 

   


 


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