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Le développement des firmes à l’international et la multiplication des fusions-acquisitions transnationales ont favorisé la diversité culturelle des équipes, que ce soit au niveau du top management ou à l’échelle opérationnelle.

Ces transformations, qui offrent à l’entreprise des opportunités économiques et sociales, sont également à l’origine de problématiques nouvelles en termes de gestion des hommes.

Afin de dépasser les difficultés rencontrées par les équipes multiculturelles, une chaîne d’actions simple peut être mise en place à deux niveaux de l’organisation.

Au niveau global, ces actions sont menées pour l’ensemble des collaborateurs. A une échelle plus ciblée, elles concernent les équipes projets ou métiers confrontées à l’interculturalité. Le degré de maturité de l’entreprise en termes de management interculturel dépendra dès lors de sa capacité à activer et à maîtriser à ces deux niveaux les trois leviers ci-dessous.

 

  • L’apprentissage des individus

Il s’agit de miser sur l’intelligence culturelle des collaborateurs. Cette initiative passe notamment par la sensibilisation à la diversité des comportements et pratiques de management. Elle peut impliquer également la sélection et la nomination de talents multiculturels au niveau des interfaces sensibles.

  • Le développement des cultures collectives

Cet axe repose sur l’idée selon laquelle le développement de sous-cultures institutionnelles atténue les différences culturelles, en fournissant un cadre commun aux collaborateurs. Ces « cultures de substitution » peuvent se déployer au niveau du groupe (culture d’entreprise) ou au niveau des filières (culture métier)

  • L’adaptation des processus

De manière plus concrète, il s’agit de (re)construire les cadres de travail à partir de difficultés concrètes issues de la coopération interculturelle. Ce travail de refonte collective des processus a pour but de légitimer les outils de management (processus, tableaux de bord…) ainsi que les pratiques qui se donnent au sein des équipes multiculturelles.

 

Télécharger l’intégralité de la lettre Obea sur le management interculturel.

Dans le cadre de l’édition 2014 du Trophée du Capital Humain qui récompense les meilleures initiatives RH des entreprises du SBF 120, Obea a conduit une enquête miroir auprès des salariés des grandes entreprises. Le crû 2014 montre une amélioration des indicateurs barométriques. Mais cette amélioration peut-elle être durable dans un contexte économique dégradé ? Les politiques RH peuvent-elles expliquer la fierté d’appartenance à l’entreprise ? Que nous apprennent les thématiques spécifiques explorées cette année ?

 

Près de 3 salariés sur 4 des grandes entreprises françaises s’estiment satisfaits de leur situation professionnelle

La situation est stable en 2014 par rapport à 2013 et 2012.
TCH 2014

Les autres résultats de notre enquête barométrique portent sur les thématiques suivantes :

  • la fierté d’appartenance
  • la place des femmes dans l’entreprise
  • l’entreprise apprenante
  • la culture
  • la performance sociale
  • des questions liées à l’actualité, comme le digital et le SMIC réduit
Pour télécharger l’intégralité de l’étude, cliquez ici.

 

La difficile mise en place du télétravail est symptomatique de ce relatif retard des entreprises dans l’exploitation des opportunités multiples offertes par la révolution digitale. Et pourtant, l’expérience montre que le télétravail a un effet positif sur la concentration et donc la productivité des collaborateurs. Il permet aussi de réduire le stress et de moderniser la culture d’entreprise et peut s’avérer efficace en matière de fidélisation des talents.

 

Un retard du télétravail, alors que les outils digitaux existent

L’entrée des entreprises dans l’ère du digital a conduit à une redéfinition de leurs « business models ». Malgré des niveaux de maturité encore inégaux, la plupart des organisations ont pris la mesure des enjeux portés par la révolution digitale en les intégrant à leur stratégie d’entreprise.

Cependant, le « tout digital » ne semble pas encore atteint. Si les canaux 2.0 sont fortement mis au service des relations externes de l’entreprise, ils ne semblent pas toujours intégrés aux processus de travail des collaborateurs. Les réseaux sociaux d’entreprise, les outils de rédaction collaborative, ou plateformes intranet, tardent par exemple à s’imposer dans le quotidien des collaborateurs.

Et lorsque ces moyens sont mis à disposition des personnels, ils sont souvent peu utilisés. On observe ainsi un décalage fort entre les modes de vie des actifs dans la sphère privée et leurs modes de travail en entreprise.

La difficile mise en place du télétravail est symptomatique de ce relatif retard des entreprises dans l’exploitation des opportunités multiples offertes par la révolution digitale. Selon le sociologue Bruno Marzloff, directeur du groupe Chronos « si on un salarié sur deux travaillait deux jours par semaine en dehors de son entreprise ; ce serait 40 milliards d’euros de bénéficies cumulés pour les ménages, les entreprises, les collectivités ». Au-delà du fait qu’il permette d’optimiser les actifs immobiliers et de réduire les frais liés aux déplacements, l’expérience montre que le télétravail a un effet positif sur la concentration et donc la productivité des collaborateurs. Il permet aussi de réduire le stress et de moderniser la culture d’entreprise et peut s’avérer efficace en matière de fidélisation des talents.

Dès lors, comment expliquer que seulement 17% de la population télétravaille alors même que les outils digitaux existent et que près de trois actifs sur quatre voudraient en avoir l’opportunité ?

 

La principale raison : le sentiment qu’il faut encore voir un salarié travailler pour admettre qu’il travaille ?

Les forces qui restreignent le développement de ce mode de travail sont plurielles. Elles proviennent en premier lieu des entreprises elles-mêmes.

Si l’on se place du point de vue des managers, l’éloignement des salariés peut générer un sentiment de perte de contrôle. Le management à distance complexifie en effet le suivi de l’activité, et peut générer une désorganisation du service. On craint également la perte de « l’esprit d’équipe » et le manque de visibilité sur les tâches effectivement réalisées.

Au niveau des dirigeants, les freins sont souvent liés au coût élevé que peut représenter une adaptation de la structure IT au télétravail (logiciels collaboratifs, appareils mobiles…), ou à la question de la sécurité et de la protection des ressources informationnelles.

Pour les DRH, la mise en place du télétravail peut être retardée par le sentiment d’une nécessaire montée en compétences des managers sur le management à distance. On peut y percevoir également des effets négatifs en termes de convivialité et d’échanges de bonnes pratiques. 

A ces réticences viennent s’ajouter des freins d’ordre culturel, qui tirent la France dans le bas du classement des pays européens en matière de télétravail.  Il semble en effet que notre pays soit encore largement organisé selon les théories héritées de l’époque industrielle. Les niveaux hiérarchiques sont encore très nombreux et complexifient souvent les processus de décision et de contrôle. Contrairement à ce qui se passe dans d’autres pays, on a le sentiment qu’il faut encore voir les salariés travailler pour admettre qu’ils travaillent.

 

Comment promouvoir ce nouveau mode d’organisation du travail pouvant concilier qualité de vie au travail (QVT) et performance ?

Pourtant, les expériences et les expérimentations ont été nombreuses ; et l’efficacité du télétravail est saluée par la majorité des collaborateurs et des entreprises qui le pratiquent.

Dès lors, comment favoriser son développement ?

Par leur connaissance transversale des métiers et des situations individuelles des collaborateurs, les directions RH peuvent légitimement prendre part à la co-définition des critères permettant d’envisager une situation de télétravail (situation géographique du domicile, nature de l’emploi, ancienneté…). Une fois ces critères définis, la mise en place du télétravail implique une montée en compétence de tous les collaborateurs sur les questions liées à la mise en place d’un nouveau mode de travail : clarification des objectifs de l’équipe, connaissance des nouveaux espaces de travail, méthodes de management à distance, utilisation des outils collaboratifs, du reporting direct, etc.

L’acquisition de ces compétences doit passer par un programme de formation adapté qui peut légitimement être porté au niveau DRH.  Il doit concerner à la fois les managers qui seront amenés à piloter une équipe à distance et les collaborateurs susceptibles de télétravailler.

Sur le plan technique, les directions RH doivent au préalable s’imposer comme des collaborateurs de la DSI en matière de développement, promotion, et communication sur les outils permettant le travail à distance, tout en sensibilisant les collaborateurs à la protection des données. Sur le plan juridique, son action passe également par la négociation d’accords d’entreprises ouvrant les possibilités des collaborateurs en termes d’organisation de leur travail.

Un travail de communication doit également être réalisé pour diffuser les pratiques qui favorisent l’efficacité des situations de télétravail. Nous avons par exemple  construit un référentiel  qui répertorie les pratiques à mettre en œuvre par les managers et par leurs collaborateurs pour limiter les risques liés au travail à distance.

 

En conclusion, l’investissement n’est pas négligeable pour  activer les différents leviers qui viennent d’être présentés. Il s’agit toutefois de la  condition nécessaire pour parvenir à constituer une masse critique de collaborateurs pratiquant le télétravail. Sur cette base, et les signaux positifs qui en découleront, le déploiement du télétravail pourra enfin être accéléré.

 

 

Bilan diversite 2014

La Commission Européenne, le Secrétariat Général de la Charte de la Diversité française, et la Plateforme Européenne des Chartes de la Diversité vous invitent au :

High Level Event

GESTION DE LA DIVERSITÉ EN EUROPE

Jeudi 23 octobre 2014
de 9h15h à 17h30

Au siège social de l’UNESCO
125 avenue de Suffren
75007 Paris

Venez fêter 10 ans de Chartes de la diversité dans l’Union Européenne : succès, défis d’aujourd’hui et perspectives futures

  • Faites un retour sur 10 ans de diversité en Europe en se basant sur l’expérience des Chartes Européennes. 
  • Partagez les bonnes pratiques des signataires des Chartes de la Diversité. 
  • Discutez des futures tendances et perspectives pour les politiques de diversité en entreprise. 
  • Célébrez les 10 ans de la Charte de la Diversité française ! 

A cette occasion, Inergie et la Charte de la Diversité vous présenteront les enseignements du Bilan Diversité 2014.

charte diversite

 Pour consulter le programme, cliquez ici.

Renseignements pratiques :

  • métro ligne 6 : Cambronne
  • métro ligne 10 : Ségur

Obea

 

Inergie, cabinet de conseil indépendant fondé en 1986, a rejoint le groupe Obea depuis le 21 juillet 2014.

Les expertises spécifiques d’Inergie en Communication interne & managériale et en Opinion interne viennent compléter et enrichir l’offre reconnue d’Obea en Conseil RH et Management comme en Marketing et Communication.

Toutes les équipes d’Inergie sont intégrées au sein du groupe Obea, ainsi que leurs managers qui rejoignent l’équipe de direction.

Le rapprochement d’Obea et d’Inergie permet de faire émerger un leader du conseil en management, ressources humaines, communication et marketing, fort de plus de 60 collaborateurs pour un CA de 13 M€.

Le groupe Obea se donne ainsi pour objectif de proposer une offre complète aux DRH, Dircom et directions métiers engagées dans des projets de transformation, avec une expertise reconnue dans le Secteur Public, la Santé, l’Energie, l’Aménagement, l’Industrie, la Banque & Assurances, et les Services.

Pour en savoir plus sur le groupe Obea : www.obea.fr
Pour télécharger notre communiqué de presse, cliquez ici.

   


 


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