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Plus concrètement…

   

… quelques-unes de nos références

 

  • Comatelec : Mesurer conjointement  la satisfaction des clients et l’opinion des collaborateurs, un véritable levier de management.
  • La Banque Postale : Déployer l’innovation participative dans tous les Centres Financiers par le management des défis.
  • EDF : Permettre aux fonctions supports d’exercer pleinement un appui aux managers

Comatelec : Mesurer conjointement  la satisfaction des clients et l’opinion des collaborateurs, un véritable levier de management.

Témoignage :

Comatelec, filiale du Groupe Schreder, est un acteur majeur en France dans la fabrication de luminaires d’éclairage public.
Depuis plusieurs années, l’entreprise menait des études de satisfaction auprès de ses clients. Indépendamment, le service Ressources Humaines était à l’initiative d’études d’opinion interne régulières, menées auprès de ses 200 collaborateurs.
En 2007, la Direction de Comatelec a souhaité mener les deux études sur la même période en partenariat avec Inergie, en intégrant plusieurs questions communes sur les thématiques de l’image de l’entreprise, ses produits et services, et son positionnement concurrentiel. L’objectif est de vérifier l’adéquation des perceptions des acteurs de la relation client et de mieux cerner les forces et les faiblesses en interne pour mieux servir les clients.

Jean-Louis Raes, président-directeur général de Comatelec :
« L’étude d’opinion auprès de tous nos collaborateurs a mis en valeur la fierté d’appartenance à une entreprise qui a remporté des marchés aussi prestigieux que l’éclairage du Viaduc de Millau, de la Croisette à Cannes ou encore des tramways de Paris, Lyon, Marseille et Bordeaux. Parallèlement, l’étude auprès de nos clients souligne la confiance constante, voire grandissante, qu’ils nous accordent.
Le croisement et la mise en perspective de ces deux études mettent néanmoins en relief certains écarts de perception entre la vision clients et celle des collaborateurs, ces derniers étant nettement plus positifs sur certains points. Cette démarche nous permet ainsi de sensibiliser nos collaborateurs sur la nécessité de ne pas sous-estimer la pression de la concurrence et de réajuster nos priorités internes en fonction des attentes réelles exprimées par les clients. »

Pour en savoir plus, contactez Muriel Larrière, mlarriere@inergie.com ou Cécile Mérieau, cmerieau@inergie.com

La Banque Postale : Déployer l’innovation participative dans tous les Centres Financiers par le management des défis.

Témoignage :

Depuis 2003, La Banque Postale, l’un des quatre métiers du groupe La Poste, s’est engagée dans une refonte de la démarche d’innovation participative. Convaincue de l’efficacité de cette approche, elle a souhaité dès 2006 impliquer l’ensemble de ses Centres Financiers en privilégiant la méthode des défis.
La Banque Postale a fait appel à François-Marie Pons, directeur associé d’Inergie Innovation, pour mettre en place une formation. Celle-ci a permis à tous les responsables qualité des Centres Financiers de La Banque Postale de comprendre les principes et finalités des défis – ces « provocations » lancées par le management et la direction- et de découvrir les méthodes et outils qui assurent leur mise en œuvre.

Blanche Gascard, responsable qualité et déléguée innovation participative du centre financier de Nancy a suivi cette formation et en est sortie encore plus motivée que jamais ! Elle a profité de la conviction du directeur du Centre, Guillaume Lefebvre, qui a lancé plusieurs défis à ses collaborateurs : augmenter significativement le % de réponses aux réclamations données en moins de 48 heures, inventer des projets réalistes qui répondent aux difficultés d’accessibilité des locaux pour les personnes handicapées.
Ce dernier défi a connu une fois de plus un succès avec 243 items dégagés, 21 leviers d’actions détectés, 17 idées sélectionnées et 16 validées ! Mais si le Centre de Nancy est considéré comme l’un des plus performants de La Banque Postale en matière d’innovation c’est en partie dû à son taux de participation record (66% en 2007) et à son taux de mise en place des idées (92 % en 2007).

Blanche Gascard : « Je conçois l’innovation participative comme un levier managérial formidable. Le défi est pour moi le couteau suisse du manager car il permet d’instaurer le management participatif, de développer l’implication et la cohésion d’équipe, de gérer la créativité et le savoir-faire du personnel. C’est également un outil efficace de communication et de management des idées. La formation dispensée par Inergie m’a notamment été utile en ce qui concerne les techniques d’animation. Je me souviens d’un exercice inspiré de la technique des scénarii catastrophes. J’avais demandé à un groupe projet constitué de personnes handicapées et non handicapées d’imaginer ce qu’il faudrait faire pour que les locaux ne soient jamais accessibles aux personnes handicapées. Osé mais très constructif ! Pour autant, le défi n’est pas qu’une simple technique d’animation, il va au-delà. Aussi, pour lui assurer pleinement ce rôle de levier managérial, il est indispensable pour l’animateur de toujours montrer / démontrer : montrer ce que l’on va faire et démontrer ce que l’on a fait. »

Pour en savoir plus, contactez Maurice Imbert, mimbert@inergie.com

EDF : Permettre aux fonctions supports d’exercer pleinement un appui aux managers

Le contexte :
Leader du marché européen de l’électricité, EDF regroupe 106 565 salariés en France. Pas facile pour chacun de trouver sa place… Les communicants ont parfois du mal à exercer pleinement leur métier comme appui aux managers. Leurs clients internes les sollicitent encore trop souvent pour des demandes d’outils : affiche, livret…

Comment faire évoluer cette situation : faire reconnaître la légitimité de cette fonction et assurer un véritable rôle d’appui auprès des managers ?

Les solutions :
Inergie a suggéré à EDF de faire évoluer les pratiques relationnelles en permettant aux communicants de :

prendre conscience des rapports clients-fournisseurs existants,
choisir d’autres modes de communication (être centré sur l’analyse du besoin plutôt que sur l’apport de solution, favoriser la prise de recul pour inviter le client à devenir un acteur de la communication et pas seulement un consommateur),
faire évoluer le positionnement de la fonction (passer d’un rôle d’expert à un rôle de conseil).
Pour cela, une formation de 2 jours axée sur des mises en situation à partir de cas réels a été mise en place. Elle a été suivie d’un accompagnement par binôme de 4 demi-journées pour permettre la mise en pratique de cette « nouvelle relation ».

Les résultats :

150 communicants formés en 4 ans
Une évolution importante du positionnement de la fonction auprès des opérationnels
Une nouvelle façon de travailler basée sur une approche différente de la relation
Des interlocuteurs reconnus pour leur appui, leur écoute, leur conseil
Témoignages de participants à la formation (verbatim) :
« Ce coaching permet de confronter la pratique au théorique, le vécu quotidien à la leçon. J’ai fait évoluer ma relation avec certaines personnes de l’entreprise. Concrètement, j’essaie d’aider la personne à préciser sa demande et de comprendre son besoin réel. Cela m’évite de faire des choses (style affiche ou autre) qui au fond ne correspond pas vraiment à la problématique. Du coup je me sens moins frustré et plus reconnu dans la relation ».

 » Le travail en binôme ouvre l’esprit et permet de rencontrer une autre direction, un autre métier.
Cela permet aussi de recevoir la vision, l’expérience, les solutions de l’autre. Enfin c’est l’occasion de réfléchir ensemble à des problèmes et de les explorer de manière différente. »

Pour en savoir plus, contactez Maurice Imbert, mimbert@inergie.com

Crédit coopératif : Mettre en place un dispositif éditorial

Le contexte :
Créé à la fin du XIXe siècle, le Crédit Coopératif est une banque coopérative au cœur de l’économie sociale et solidaire. C’est l’une des sociétés-mères du Groupe Banque Populaire. Dans un contexte de renouvellement des générations, d’évolution des métiers et des organisations, le Crédit Coopératif souhaite plus que jamais transmettre sa culture coopérative. Pour cela , elle a mis en place la démarche « Cap 2008″ qui se veut l’écho des 3 ambitions majeures du Groupe. Ce programme pose notamment comme engagement le développement d’une communication interne.

Les solutions :
Afin de tenir l’engagement du développement de la communication interne, Inergie a accompagné le Crédit Coopératif dans la réorganisation de ses contenus éditoriaux. Un dispositif éditorial a été conçu comprenant :

  • un magazine trimestriel
  • des newsletters mensuelles
  • des hors-séries
  • des fiches repères
  • un ensemble de communication sur des thèmes spécifiques (ex. campagne interne sur le recyclage des déchets).