Les réponses apportées par les organisations et les entreprises ne sont malheureusement pas à la hauteur du problème.

En premier lieu, on constate que la réponse réglementaire et bureaucratique formalisée dans le « document unique » constitue  le plus  souvent l’action centrale, voire unique,  sur laquelle on focalise toute l’attention pour éviter toute sanction ou pénalité.

En second lieu, la mise en place de systèmes plus ou moins élaborés d’écoute et d’alerte des risques psychosociaux constitue, particulièrement dans les grands groupes, « la solution magique » : les fameux numéros verts, les « SOS souffrance au travail » fleurissent, avec pour résultat, un nombre très faible d’appels ou d’alertes de personnes en souffrance, ce qui permet aux plus cyniques de conclure que le problème n’existe pas ou plus comme nous l’a évoqué le DRH d’un groupe de plus de 120. 000 collaborateurs :

« Nous avons mis en place, il y a 6 mois, une ligne téléphonique dédiée à la souffrance au travail. Sur la période, on a eu 13 appels dont 4 n’ayant rien à voir avec la problématique des RPS. La direction générale vient d’arrêter le dispositif en concluant que le problème n’existait pas »

Autre variante de réponse largement utilisée par les entreprises, la sensibilisation ou la formation des managers à la prévention et à la gestion du stress, souvent perçue par les managers comme intellectuellement nécessaires mais non suffisantes, car le plus souvent déconnectées de la réalité du management quotidien.

Pour intéressantes que soient toutes ces réponses, elles n’ont qu’une efficacité limitée et ne prennent pas en compte la dimension systémique de la problématique de la santé au travail. Plus grave encore, elles n’agissent que sur les symptômes visibles et permettent d’éviter l’analyse et donc la remise en question des causes structurelles génératrices de troubles psychosociaux, à savoir la perception et le vécu de la relation au travail, à l’autorité, à l’organisation et à la communication.

Concernant la relation au travail, nous assistons aujourd’hui à une véritable « mise en miettes du travail ». L’engagement dans le travail  ainsi que la qualité de ce dernier ne sont plus remarqués, appréciés, objectivés et encore moins reconnus. La généralisation des pratiques de contrôle sur les seuls indicateurs visibles du travail constitue une véritable négation de la qualité du travail et entraîne un fort sentiment de dévalorisation.

D’une autre manière, la relation à l’autorité subit une métamorphose considérable. A titre d’exemple, on s’aperçoit que les pratiques managériales en cours, valorisant la délégation et l’autonomie sont, de plus en plus souvent, de véritables leurres masquant le déficit de repères et de cohérence des dirigeants et renforcent les sentiments de solitude et d’impuissance.

De la même façon, les principes d’organisation actuels visant à rationnaliser toujours plus, à rendre les structures toujours plus efficientes, sont aujourd’hui à bout de souffle. De réorganisation en réorganisation, même les collaborateurs les plus zélés finissent par s’épuiser et par perdre le bon sens collectif.

Enfin, l’overdose d’information « froide » (+ 100 mails /jour pour un collaborateur, soit environ 2 heures de consultation, en moyenne) s’est substituée, de façon exponentielle, à la communication relationnelle générant une nouvelle forme d’anxiété et des troubles du comportement de plus en plus visibles.

Face à la montée préoccupante des pathologies liées aux RPS, un sursaut de lucidité semble donc nécessaire pour attaquer le problème à la racine, quitte à remettre en cause les préjugés et lieux communs qui envahissent la réflexion actuelle sur la souffrance au travail.

Maurice Imbert
DGA, responsable du pôle Management

Dans la sphère économique, les entreprises ont réagi à la pression concurrentielle en modifiant profondément les conditions de travail. Par exemple, les cycles d’innovation ont été raccourcis, l’industrialisation s’est poursuivie pour s’étendre à la relation de service. Les chaines de magasins ont remplacé l’épicier de proximité, les centres de gestion et les centres d’appel sont venus remplacer ou compléter les réseaux de points de vente. Dans ces centres, le travail a été découpé, formalisé et objectivé.

D’une façon générale, il s’est développé à tous les niveaux de l’entreprise une exigence d’« engagement subjectif », c’est-à-dire une invitation à aller bien au-delà du travail prescrit. Pour ceux qui ont un travail ni très enrichissant ni rémunérateur, cette exigence d’engagement est difficile à supporter : faute de plaisir à la tâche et de capacité à se mettre en retrait, il y a une forme de déséquilibre dans le contrat.
De son côté, le manager répond aux sollicitations de quantité de personnes : son chef, son responsable fonctionnel, la filière RH, le contrôle de gestion, etc.
Tout ceci alimente, pour les collaborateurs et les cadres intermédiaires eux-mêmes, les fameux facteurs de stress identifiés par les psychologues du travail : charge de travail, sentiment de ne pas peser sur les décisions les concernant, manque de reconnaissance… Pour résumer, disons que l’intense effort de gestion fait au nom du triptyque qualité-coût-délai a fait de la santé des personnes une variable d’ajustement.
Dans ce contexte global, la qualité de vie est devenue une question de santé publique. Les risques psychosociaux ont été mis à l’agenda des politiques et des entreprises. Fondamentalement, je crois que nous assistons à la construction d’une norme de bien-être en milieu professionnel.

Comment réagissent les entreprises ?

Pour la grande majorité d’entre-elles, la contrainte réglementaire a été le principal moteur d’action. Le risque médiatique pousse certaines à aller plus loin. Rares sont les entreprises qui sont véritablement à la recherche de bénéfices sociaux. Cela demande le courage de questionner son modèle, sa stratégie, son organisation, son management. Autrement dit, cela ne se règle pas seulement avec un supplément de convivialité, il faut s’intéresser à la nature des liens qui se tissent autour du contenu du travail.

Dans les années 2008-2010, on a assisté à une explosion des démarches d’évaluation des risques, à l’instigation des CHSCT ou des DRH. La plupart de ces diagnostics n’ont pas été suivis d’actions, pour deux raisons principales. Pour les directions, les diagnostics étaient des occasions de découvrir le sujet. Elles n’avaient donc pas d’idée précise de ce qu’elles voulaient en faire. Et elles n’ont pas forcément été aidées par le contenu des diagnostics, qui sont souvent restés touffus et abstraits.

Au cours de l’histoire récente, les entreprises ont principalement suivi trois pistes d’actions. Très tôt, certaines ont proposé à leurs salariés de se familiariser avec des techniques comportementales permettant de mieux gérer les situations stressantes. Assez vite, elles ont complété leur approche avec des services d’assistance aux individus et aux équipes en détresse. Puis les directions des ressources humaines ont mis en place des sensibilisations ou des formations à destination des managers. Le souci, c’est que ces sensibilisations et formations ont été pensées indépendamment des contextes organisationnels. En fait, on a invité les managers à développer de nouveaux comportements sans se demander s’ils en avaient vraiment les moyens. Par exemple, on les a invités à faire preuve de reconnaissance sans se demander si leur activité de reporting leur laissait la possibilité de passer du temps sur le terrain, et ainsi de connaître le travail… ce qui est un prérequis pour reconnaître le travail.

Aujourd’hui, il est possible que les approches soient en train d’évoluer. Certaines entreprises demandent plus que des diagnostics et des dispositifs d’assistance psychologique. Elles cherchent à définir un projet de santé et à articuler ce projet avec leur stratégie. Si elles font de la formation, c’est alors beaucoup plus dans une logique de déploiement ou de poursuite d’un tel projet, que dans une logique de sensibilisation.

Beaucoup de choses sont dites sur l’offre de conseil dans le domaine des risques psychosociaux, comment la voyez-vous évoluer ?

Il s’agit d’un domaine d’intervention relativement jeune. Il est donc naturel que l’offre soit encore en cours de maturation. C’est une des raisons pour lesquelles les diagnostics sont jusqu’ici restés souvent touffus et abstraits. Selon moi, nous allons vers davantage d’accompagnement. L’accompagnement dans la durée et dans le concret, c’est la seule manière de rassurer des directions qui ont peur d’être remises en causes par des discours indignés, et c’est la seule manière de faire émerger des solutions à la fois réalistes et structurantes. Sur un plan plus théorique, il me semble impératif d’identifier des solutions spécifiquement adaptées au modèle économique et productif de chaque entreprise.

Titulaire d’un doctorat en sociologie des organisations, Olivier Tirmarche est consultant en prévention des risques psychosociaux et enseignant à Sciences Po Paris. Il est par ailleurs l’auteur de "Au-delà de la souffrance au travail. Clés pour un autre management", paru aux éditions Odile Jacob en avril 2010.

Le questionnaire 2011 était donc pour moitié identique au précédent, afin d’observer les évolutions, et pour moitié adapté aux préoccupations d’actualité : diversité, changement et facteurs de risques psychosociaux. Il comprenait ainsi 52 questions regroupées en 4 parties : le travail au quotidien, l’évolution professionnelle / la rémunération, le management, AGRICA et son organisation. Il avait été décidé de ne pas identifier de thème « bien-être » mais d’intégrer tout au long de l’enquête la vingtaine de questions s’y rapportant.

Avec 659 répondants sur 774 personnes interrogées, le taux de participation à l’enquête menée en janvier 2011 a atteint le niveau exceptionnel de 85% (contre 75% en 2008). Cette participation, témoignant de la confiance des collaborateurs dans la démarche, a été une grande satisfaction pour la Direction des Ressources Humaines.

Les résultats ont confirmé que les actions mises en œuvre par l’entreprise en faveur du bien-être des collaborateurs portaient leurs fruits. Néanmoins, ils ont également démontré qu’un sentiment de bien-être au travail nettement supérieur à ce qui peut s’observer dans d’autres entreprises n’était pas nécessairement synonyme d’un niveau de motivation hors norme. C’est donc ce dernier point qui a constitué le noyau du plan d’actions pour les 3 prochaines années.

Dans une volonté de transparence, les résultats ont été restitués dans leur intégralité ; d’abord aux managers lors d’une réunion animée par Inergie puis à l’ensemble des salariés dans un numéro hors-série du journal interne. Dans ce support, les collaborateurs ont pu retrouver les résultats détaillés question par question ainsi qu’une page entière dédiée à l’analyse des résultats sur la dimension bien-être au travail. Le document s’achevant naturellement sur la présentation du plan d’actions en 4 axes : piloter/donner du sens aux évolutions de l’entreprise, favoriser le positionnement de chacun dans l’entreprise, favoriser la reconnaissance des collaborateurs, développer la participation des collaborateurs au fonctionnement de l’entreprise.

Pour en savoir plus, contactez Cécile Mérieau - Chef de projets - Pôle Opinion 

La création d’un site personnalisé dédié a facilité la saisie et le traitement des 360°. La restitution s’est faite en 2 temps. Des résultats consolidés ont été partagés entre les membres du CODIR et des pistes d’amélioration décidées. Puis une restitution individuelle a eu lieu. C’est en cela que le 360° feedback prend tout son sens : retour d’image, analyse des écarts de perception, identification des points de force et travail sur les compétences à développer.

Le 360° est dans les faits encore peu utilisé par les entreprises, même si cela bouge. Crainte du regard de l’autre, peur d’entendre des choses désagréables. Et pourtant le retour que nous font les managers est plus qu’encourageant (« on n’ose pas demander du feedback à ses collaborateurs et pourtant la perception de notre style de management existe bien, alors pourquoi ne pas l’utiliser ? » ; « j’ai profité du 360° pour remercier mon équipe pour son retour, j’ai présenté mon plan d’action et depuis, je veille, nous veillons à ce que nos réunions soient plus efficaces et ce que nos prises de décisions soient plus rationnelles et partagées. »).

Pour en savoir plus, contactez Denis Gimenez - Consultant, Coach - Pôle Management 

Les 9 conclusions principales :

Politique globale
1. Un tiers des entreprises répondantes ont formalisé leur politique diversité

Recrutement : lutte contre les discriminations
2. Près de trois-quarts des entreprises ont mis en place au moins un outil contribuant à la lutte contre les discriminations à l’embauche

Recrutement : actions proactives
3. Près d’une entreprise sur deux a mis en place au moins une action pour favoriser le recrutement de profils diversifiés

Évolution de carrières
4. Près de trois-quarts des entreprises ont déjà mis en place au moins un dispositif pour mieux gérer le développement de carrières de leurs salariés

Sensibilisation
5. Une grande entreprise sur trois favorise la diversité dans son écosystème (fournisseurs, clients, éducation…)

Dialogue social
6. Un tiers des entreprises de plus de 50 salariés suivent les plans d’actions diversité en lien avec les représentants du personnel

Communication
7. 27% des entreprises communiquent sur leurs actions en faveur de la diversité

Évaluation
8. 60% des entreprises de plus de 1000 salariés disposent d’indicateurs

Enjeux
9. L’engagement en faveur de la diversité : un atout RSE et RH, plus que business

L’étude « Bilan Diversité 2011 », menée par Inergie en partenariat avec le secrétariat de la Charte de la Diversité a été réalisée en ligne du 28 juin au 8 septembre 2011 auprès des 3 194 entreprises signataires de la Charte depuis plus de 4 mois ; échantillon répondant constitué de 942 entreprises.

Pour en savoir plus : Télécharger le rapport d’étude